“上品折扣”探索折扣业态十年路
《新京报》2010-6-10

引子：
凭借销售折扣商品起家，上品折扣已经走过了十年。最近，这家探索折扣模式的公司又出新动作，首批“定制化商品”已经面市。
所谓的“定制化商品”，就是提前半年与知名品牌商预约下一季的款式，在质量与潮流元素不变的情况下作出部分“减法”，在价格上形成优惠。最近一段时间，第一批定制的鞋子已经上市销售。下一步，则是对于衬衫、羊绒衫的定制。
    5月31日，上品折扣副总经理尹松介绍说，在零售百货的业态中，中国在折扣业态中缺失，公司充当着探索者的角色。另外，上品折扣的电子商务平台也已经上线，线上线下扩充着“上品”与“折扣”的理念。

第一部分：创业篇
折扣是可以做大的生意
和上品折扣的名字一样，这家公司创办的诱因是一次打折促销。
上品折扣的创始人叫李炎，曾经是香港PATTY（巴蒂）品牌华北地区总经理。PATTY主要是做鞋子，在北京的各大百货店都有销售。
百货生意面临的问题是，一到换季时，新品要继续推，而库存则要尽快地转化成现金。在1997年的时候，为了清理库存，李炎在国贸的店面尝试做了一次促销。而在那个年代，品牌产品打折的举动在国内几乎还没有。
据上品折扣副总经理尹松介绍说，当时只是打了8折，火爆的程度超出所有人想象。在那间300平米的店面，因为来抢购的人太多，他们不得不把卷闸门拉下来一半，等出去几个人，才能再放进来几个人。即便如此，依然有众多的消费者排队等候。
有了这次经验，李炎意识到折扣是一个可以做大的生意，要是能把十几个品牌联合起来打折，肯定效果会更好。于是，他萌生了一个开一家全部以品牌折扣为主卖场的想法，一年四季都卖折扣商品。
2000年，李炎租下了王府井工美5层的铺面，开启了卖折扣商品的尝试。尹松介绍说，当时好多人都说李炎疯了。因为王府井步行街已经有那么多的百货商场，挤在一堆百货中间开店，实在不是个好办法。问题随之而来，因为5层不算一个好位置，怎样让消费者上去购物是一个问题。
李炎想出了一个办法，一个品牌常规占地面积在30到50平米，但大规模减价时就扩展到300到500平米。另外，他几乎不间断地开展主题营销，比如羽绒服主题、春装主题等等。
当时，李炎还尝试了反季节促销，比如反季节卖羽绒服，卖的产品和对面百货商场的东西一样，但价格只有一半。凭借一次又一次的主题营销和反季节促销，上品折扣逐渐打出了名气。
现在，上品折扣在北京有七家店面。他们通过统一的商品经营中心，来管理个性化的不同产品。尹松表示，公司去年的销售额超过11亿元，成立10年来，每年的增长率平均在40%左右。

招徕3000多个品牌
上品折扣亚奥店，是该公司在京七家店面中最大的，面积1.3万平米。
与传统的百货商场不同，上品折扣的物品陈设与购物环境是另外一番光景。进门后的第一感觉是，这是一个随便淘货的地方。但当你扫一眼周围的品牌，全是adidas、Nike、ELLE、皮尔卡丹、达芙妮等知名品牌。而在货架的醒目位置，则是“1至5折”、“5至7折”等字样。
记者背着双肩包，在两个货架中穿行都觉得苦难。因为货品摆放的密密麻麻，有时不时得侧身才能通过。
“我们对商品的密度有要求，指头插进去要有密度感。”尹松说，在他们这里，商品的可选择性要格外高，在那么多的商品当中，肯定能选择一款你合适的。
这也和上品折扣对于消费者的定位相吻合，该公司的定位是“对品牌有认知度的理性消费者”。尹松表示，他们也研究了什么样的消费者会在上品购物，答案是必须是理性的，而不是花多少钱去和别人比。
尹松还记得，他第一次到上品的时候，第一感觉是“这里的商品是真的吗”。因为商场很简陋，卫生间什么的感觉都不好。后来有一次无聊时过来仔细比较了一番，发现确实是正品。
“每一分钱都需要抠，我们所有的店铺几乎都不在一楼，大多数是二三楼。”尹松表示，他们最大的成本支出是房租、人工以及运营费用。二三楼的租金相对较低，加上基本不装修，在采用的连锁的管理模式后，完全可以做到折扣。
上品折扣总经理助理刘宏表示，他们现在有1000多个供应商，品牌有三四千个，全部都可以做到折扣销售，供应商趋之若骛。
不过，对于百货零售业态来说，最关键的莫过于消费者体验。对于此，尹松也表示，公司正在改变体验性，比如提供稍微好一点的购物环境、好一些的试衣间之类。但其认为，上品折扣存在的价值是让商品到消费者的距离最短、成本最低。

提前半年确定营销主题
“今天这一时间点的销售，是三个月前定下来的，并不是上周才决定要卖什么东西。”尹松说，营销不是说产品到店了，才去宣传。而是提前半年，把所有每一间店面在未来几个月中，大致确定每两周卖什么品类、什么品牌组合为主，所有的营销手段是什么。依据半年的“主题PK”，每两周都有不同的营销主题出现。
那么，如何才能在半年前就作出这些判断，依据是什么呢？尹松表示，比如像基金，你如果是南方成长性基金的投资总监，你要决策你的地产配多少、金融配多少，你要做很基础的研发，使得这个组合的价值最大化。这个判断基于两个概念，一个是历史的积累，一个是对未来的走势判断，这个道理同样适用于服装行业。
尹松表示，做这个判断时，原来是数据积累给了我们一些基础的工作，比如去年卖这个东西很成功，今年就可以在大致确定这间店的5个、6个品类各定百分之多少。同时，要对未来有所判断，一个是天气，一个是对竞争对手、消费和流行趋势做预判。比如今年有世界杯，肯定在运动和户外品牌要多配。这是长期规划，不是计划经济一成不变。大的规划是在市场部作出的，然后由规划部作出微调。
当然，提前半年的规划并不是全都准确。就拿2008年春天南方的雪灾来说，当时好多企业原计划是要推新品衬衫，但由于天气原因，衬衫滞销。
尹松坦言，失误每次都存在，但做连锁能打80分、70分就够了。公司把失误率控制在20%、30%之内，同时依靠快速调整的机制，这已经是最优化了。

销售员人人手持PDA
如果你去过上品折扣的店面，会发现这里有一个很有意思的现象——所有的销售人员都拿着PDA（手持电脑设备）。如果你看中了某件衣服，销售人员会用PDA打出小票，你再去宽台结账。其实，这个小小的PDA，使得上品折扣成为全国唯一一家做单品数据管理的百货。
国内的传统百货公司实行联营制的经营方式，请来品牌商比如Nike来开门店，最后根据品牌商的销售额实行流水倒扣。供应商进来之后有一个户头，结帐的时候，卖了多少知道，但卖了什么不知道。近几年来，如何有效地掌控单品信息成为百货业共同关注的一个话题。
尹松说，上品折扣的每一件商品信息都在数据库中，依靠这个平台，可以方便管理，及时了解库存信息。由于有了单品管理，另外一个意义是，可以与品牌商分享信息，了解什么类型、什么价格是最好卖的。
不过，PDA的上线，却是一个艰苦的心路历程。如果想卖出东西之后有第一时间反应，商家的销售人员就必须有终端，要么是电脑，要么是手持终端。电脑的话，成本太高，于是就选择了PDA。通过功能需求最小化，满足目前的状态就可以了。
通过PDA，导购对进驻上品折扣的商品集中录入，实现单品管理，构建基于所有店面的统一数据库。而在销售时，导购必须通过PDA开票，这意味着每一件商品售出后，供货商都可以通过上品折扣的“远程查询系统”实时查询到在上品折扣所有店面的货品动态，从而实时掌握并调配商品。
“传统的百货连锁只是‘商号的连锁’，只有做到统一的单品数据库，才能使边际成本下降。”尹松认为，中国是一个供给过剩的市场，比如随便找几个人开店招商，也可以把商场摆满，但摆满之后怎么办，持续优化的过程才是关键。

第二部分：特色篇
低价是怎么做到的
“我们要求全北京最低价，与供应商的合同条款中明文约定。”上品折扣总经理助理刘宏说，他们的价格比较对象是传统的百货商场，不包括网购渠道。如果供应商违反最低价的约定，会被追究法律责任。据其介绍，对于服装行业来说，在北京经营品牌的是代理商，为了能够快速销售出去回笼资金，在价格制定上不是一刀切。
那么，上品折扣是凭什么要求供应商的最低价呢？
尹松介绍说，在北美和欧洲，服装业有三个通道，分别是正价通道、优惠价通道、奥特莱斯。这在北美和欧洲是一个标准的模式。在中间这个通道，是以优惠的价格售卖商品，他们不是过季的，而是一个正价通道的补充。很多企业毛利润的50%来自于正价通道以外的其他两个通道。
而中国是先到正价通道，卖不动去折扣店，最后只能清货，这是一个跳楼式的销售，跳楼式是最没有利润的。“百货是很时鲜的，过了这一波就没有了。”尹松表示，上品走的就是优惠价通道。公司第一家店在王府井开张后，刚开始只是卖缺码断货，给供应商说，你在我这别想赚钱，只要现金回流就可以了。发展了几年之后，上品折扣的影响力和连锁规模扩大了，这种模式逐渐得到了供应商和认可。
去年有一次，李炎和尹松去美国的niketown（耐克城），李炎在那儿给他女儿买了一双鞋，后来在中国亚运村发现一模一样的鞋，比在美国还便宜。尹松表示，品牌商可能刚开始害怕其他渠道会冲击正价百货，但是慢慢会发现，销售最大毛利最大是最重要的，必须卖出去变现是最重要的。
显然，在正价百货的毛利率比较高，但在上品折扣则可以实现毛利额的最大化。供应商在考量的时候会交叉评比，用毛利率乘以周转率。
折扣店发展到今天，已经不完全是销售过季的、断码的，有很多是刚上市的新品，包括运动品牌，都可以做到折扣价。

货架“轮子”的妙用
“我们可以在一个半小时之内，把亚运村店调整到你不认识，调整到合理状态。”尹松说，能变化如此之快的秘诀，是他们的一项专利——货架下的轮子。
对于一家百货公司来说，做连锁首先是商品的管理。中国的百货商场普遍是采用联营式，整个商场是租回来的，表面上的运作颇有点二房东的意思，每一块租给一个品牌商。其实，所有的商家都在探索，怎么去适应千变万化的需求，使得时尚的行业连锁持续的发展。
轮子就是为了这个。衣服不像可乐，每年就两款，上品的单品在店量是100多万件，而他们的服装每半个月的更新频率在10%到20%，最快的一周就需要更新。这种更新的层次很多，包括价格更新、品牌更新、商品本身更新，这种快速的变化怎么样才能连锁地管理，是最大的挑战。
尹松介绍说，货架下面的轮子，就是为了特别快速的调整，保证商品在短时间内根据销售状况，根据消费者的反应进行调整。只有商品高度集中化统一化，才能保证这种调整达到目的。
在服装行业，经常有人拿Zara作为案例。Zara以“快速反应”著称于流行服饰业界，其成功的运作模式不仅成为业界的标杆，更成为欧美商学院著名的教学个案。
轮子的作用，还可以随时调整不同品牌的面积，所有的东西像变形金刚一样，可以推着走。如果说某个品牌的销售没有达到预期，上品折扣会临时从品牌池中挑选“替补”，或者把该品牌的店面缩小。尹松表示，供应商短时间内会不理解，但和上品合作几年会理解的。因为供应商在这里是有机会成本的，如果不调整就卖不动。
李炎总结出的行业本质就是“快速多变”，上品所售的国内外名牌商品以应季的新货为主，紧追当季的流行潮流，价格更有直接的优惠。快速多变，就是最大可能地构成各种服装服饰类商品的多种组合和不断更新，在最短的周期内不断地加以变化，不断地补充新品，提供最多最新的商品形式供消费者选择。
其实，就在上品折扣内部，面对不同的消费层，7家店类型也不一样。有社区型、中央商务型等，除了基础性配置，各家店的商品差异很大。

第三部分：发展篇
首次推出定制款
今年，上品折扣发生了一个重大的改变，就是首次推出定制款。
“我们期望做一个时尚的减法，去除非关键要素，实现价格上的折扣。”刘宏介绍说，这是上品折扣独家推出的特色项目，提前半年的时间与知名品牌商预约下一季流行即常青款式，专为上品进行定向生产。现在，上品折扣的定制化商品已经出炉，抢先在中关村店登场。
据了解，第一批的定制化商品以鞋子为主，首批合作了十几家，都是国内一线品牌。和这些品牌在百货和专卖店中销售的款式不同，上品“定制”的款式要更为简洁一些，但也不乏流行元素，价格依旧是它最大的优势。
中国服装协会相关负责人表示，快速周转、节约成本以及提高附加值是服装企业重塑赢利能力的三种典型方式。该负责人表示，随着“快时尚”时代的来临，企业必须加快产品的周转。更多消费者宁可多买几件时尚的“便宜货”，也不愿买一件“含金量”高的衣服。因为服装从买来的第一天起就开始贬值，时尚程度越高的产品贬值速度越快。
尹松表示，推出定制款也是为了消除消费者固有的对折扣店的概念。比如古奇的折扣产品，和主流店是不一样的。想到未来上品的发展，公司与知名品牌合作，提前洽商只在上品发行的款式，实际上是对正品做了一个时尚的减法，比如上衣不用铜扣子，只是细小的区分。换句话说，就是简单款，但不缺少时尚元素。后期，上品折扣还准备与衬衫、羊绒衫供应商合作。
一位体育品牌的负责人介绍，其他这种做法在体育产品中很常见。比如一双耐克的运动鞋，就会有专业款和普通款同时上市，价格相差的幅度很大。在供应商看来，这也是为了满足不同消费需求。

扩展电子商务领域
服装企业进军电子商务，在近两三年是个热门话题，也孕育出了比如凡客诚品（vancl）、好乐买（Okbuy）等一大批品牌企业以及品牌平台。就在上周，户外第一品牌探路者也首次尝试了进军网上。
上品折扣也不例外。去年5月16日，上品折扣网上线，第一个月的销售只有几万元，而现在是几百万元。尹松说，建设电子商务的初衷是想多提供一个渠道，另外，也是想为实体店服务。因此对于缺码断号的商品，在网上很方便的就可以找到。但做了一段之后，发现电子商务的成长性很高，公司才重新考虑，应该把电子商务当作一种通道，而且是上品发展一个很重要的渠道。
在电子商务平台上，价格、商品都都实体店一样，相当于实体店就是电子商务的库房。尹松说，国内有很多品牌的电子商务做的比较好，比如ONLY、李宁、优衣库。有的消费者平时没有时间购物，喜欢网上买东西的方式，毕竟忠诚于一个品牌的消费者太少了，各个品牌在网上都有机会。
到目前为止，上品折扣并没有考虑到进军其他城市，也没有进行过融资。尹松说，他们也在思考这种业态到底适合什么地方，第一步就只在北京，通过精细化和差异化的管理，估计有几十家店就足够。与此同时，透过电子商务去观察哪些地方可以开拓，现在只练内功。

专家观点：
“食利型”模式需造成零售企业趋同化
不管是传统百货业态还是折扣业态，都有其利弊所在。在消费者渠道多样化、消费需求细分化的今天，每一种模式都有其生存的土壤。
在第八届中国百货业高峰论坛上，中国百货协会会长楚修齐表示，尽管行业整体盈利不断提高，但行业的盈利空间相对狭窄。品牌结构雷同化，促销的形式花样翻新，价格战比较多。零售行业营销模式貌似多元、热闹，实质上单调雷同，新一轮的趋同性已经开始出现。
楚修齐认为，在市场激烈竞争下，独辟蹊径，形成自己独特的特色，占领竞争的优势，是现代企业孜孜以求的发展之梦。然而全国数千家大型百货商场，对行业产生重要影响的，有鲜明品牌特色的企业少之又少，营销模式创新成为促销方案抄袭，企业营销行业跟风，服务模式从众，几乎成了市场普遍现象。盈利模式创新和品牌差异形成是解决问题的关键。
首都经济贸易大学工商管理学院副教授陈立平认为，“食利型”的盈利模式造成我国很多零售商经营功能的严重衰退。
陈立平的观点是，零售商原本作为顾客的购买代理，除了通过商品流通服务盈利外，还要承担商品流通过程中所发生的各种风险。但是近20年以来，为了回避这种风险，我国大部分零售商采用了联营、引厂进店及向供应商收取各种“进场费”的经营模式并逐渐成为了一种商业习惯。
由于零售商放弃了自采商品以及通过降低成本，加速周转而盈利原本的经营方式，因此依靠供应商的销售返点、延长账期和收取名目繁多的“入场费”等就成为了零售商的主要利润来源。
陈立平认为，“食利型”的经营模式在推动我国百货店、连锁超市等业态快速发展的同时，其所造成的零供矛盾等问题也更加凸显。现在相当多的零售商不仅放弃了自我商品采购并通过提高商品周转而获利的基本经营方式，而且多数卖场的销售也基本委托给了厂家的促销员。由于顾客的需求信息基本掌握在生产商的手中，除了供应商自发的调整商品以满足顾客需求外，零售商已基本失去了通过调整商品结构以满足顾客需求的能力。
当零售商基本放弃了对商品的经营之后，许多零售商就会把主要精力投入到地产、股市等所谓的多元化战略中去。这样许多零售商只是“商品的组织者”而非“商品的经营者”，当零售商放弃了商品经营的功能后，就会逐渐蜕化为地产商或零售物业管理者。这就是当前国内零售业面对严重的同质化现象时，经营创新和业态革新缓慢的根本原因。